2020开年，新冠肺炎疫情凶猛，短期经济活动重按减速键。当百货商店、大卖场等实体店仍在摸索新商业时代下的新站位时，这些线下实体零售再度遭遇重创。这样的艰难开局对商业地产运营提出了新命题：在实体零售总体增速放缓、人流骤降、竞争加剧的大环境中，如何积极应对疫情负面影响、化解当前困局？
疫情之下，结合各地政策法规、租户经营状况和自身资金链条件，众多国内运营商及时做出了减免租金的决定，更有前10商管企业陆续推出租金延期、中小微商家融资支援、租户线上营销支持等多元举措。放眼国际市场，美国在2009年遭遇大流感危机，头部商业地产商及时拟定了一套针对性应对文件作为公司危机管理系统的子集，包括防控措施、应对措施、保证业务连续性、内部外部沟通四大主题，确保运营稳定。国内运营商尚未经历一次完整的行业周期，可借此机会反思重大事件冲击下业务结构及管理架构的脆弱性。
放眼长线，美国某运营商有序应对危机、高效防控的根基在于跨周期实践积累而来的精益运营和系统管控体系，这才是商业地产运营商的立身之本：
- 主动租户管理实现以场养商：在人货场的互动管理中，“人”遭遇冲击、“货”需要帮扶，“场”需要承担更积极主动且更灵活的领导者角色，盘活有限的品牌资源，发展与品牌的战略合作关系，赋能租户，带领零售商业生态突出重围。
- 产品创新能力践行用户导向：在消费需求更复杂、线上线下无缝交合的新时代，产品竞争更为激烈，危机之下谁在裸泳愈加明显。惯常的经验主义复制商业体模式显然不再奏效，运营商应努力打造持续推动正向创新的体系能力。
- 高级分析工具助力精益运营：此次降租减租对运营商的业绩进一步施压，倒逼商场探索多元机制突破收益瓶颈，应用高级分析工具，沿价值链各环节发掘盈利潜力，以实现系统性、科学性、有序性的降本增效。
- 资产管理体系撬动规模价值：面对大环境冲击，地产商的资金链首当其冲面临考验，开发项目面临断档，运营项目承受减值风险。运营商要化挑战为机遇，撬动开发运营商向资产管理商的转型，灵活并购吸纳资本，借助市场力量打造应对宏观波动的更优体系。
零售商业已不再是单纯依靠流水和租金生存的游戏。想在复杂多变的商业环境中立于不败之地，运营商需要比品牌更懂消费，比线上更懂流量，比店铺更懂运营。将运营力进一步拆解，能够长袖善舞、与品牌商形成灵活协作模式、以场养商；能够多维创新、迭代产出客户愿意买单的创新产品；能够降本增效、依靠大数据力量夯实自身的精益运营能力；能够撬动杠杆、利用资本市场力量支撑穿越周期，都是其核心抓手。我们将在系列文章中围绕这四大主题，为大家分享运营体系实践、分析工具应用、效率提升实操等方面的经验和启示。
新商业系列之一：租户洞察与管理
新商业时代的一大变局是人货场重构，“以人为本”成为商业通识和进阶方向，货与场的边界分别在哪里、谁更占主导成为众多零售商和运营商不断探索的命题。
零售租户早已意识到市场竞争的残酷性，并积极自我迭代，不断尝试出新。比如某体育运动品牌以娱乐带动消费，在上海推出全球首间House of Innovation加载数字支付、沉浸式产品试穿、会员专属服务等精彩体验元件；某国际快消巨头为婴儿洗护品牌打造了首个DTC社交电商与社群；某领先婴幼儿营养品品牌利用大数据分析和会员管理实现精准营销。这些零售创新的本质都是践行消费者需求导向，变被动交付为主动运营，以消费者想要的方式、时间为其提供最理想的产品选择。在新商业时代，只有贴近用户、倾听喜好、满足需求，才能有效打造品牌护城河。
- DTC社交电商与社群运营：2019年，来自微信小程序的社交DTC流量已达到主流电商平台的约1/4，增速迅猛。社交DTC呈现形式丰富多彩，零售商可以在微信公众号设置有趣的游戏、竞猜和性格测试来吸引新客户了解自家品牌，开通产品试用预定服务以促进顾客了解新产品，设置会员和积分中心吸引商户流量及加强会员资料管理。比如，某国际快消巨头为其婴儿洗护品牌打造首个DTC社交电商平台及相应的运营能力，面向客户推行“社交作战室”的新工作模式，加强社交电商类产品创新和内容管理的交互协作。品牌每周与客户进行3-5次的在线互动，使常规用户增加了20倍，且获客成本低于传统电商平台。
- 大数据CRM管理：以增强获客能力、提升客户端整体价值为目标，在前端定位潜在消费者、实现精准营销和有效转化，在后端加强售后互动，以减少顾客流失。麦肯锡也曾运用这套方法并结合数据高级分析能力，协助某领先婴幼儿营养品品牌充分释放会员运营潜力。通过绘制按消费者旅程、渠道和品牌划分的机会地图，寻找出多个用例且提供优先级排序，结合机器学习模型深度研究关键用例，基于分析洞见提出业务推进举措。在这一过程中，大数据分析起到了至关重要的作用：通过收集和计算分析多个维度上的变量（例如细分品类的既往购买行为、人口特征、微信参与度等），确定销售驱动的关键抓手，并利用模型预测关键数据点，从而构建精准营销策略。
面对积极创新的零售租户，商业地产需重新界定和零售商站位的互补关系，由单一维度的租金甲方转变为主动管理、软硬兼备、灵活合作的运营赋能场，为租户的零售创新提供充分支持。未来的主动租户管理职能需建设三大抓手：
一、主动管理为宗旨：盈利目标清晰，运营要求明确，在“人”“货”“场”占主导。商场作为多种业态、品牌和各个楼层空间的管理主体，需要对整体商业定位和运营目标有更明确的短、中、长期规划，给予租户清晰的运营指引。这一过程中往往需要在人流最大、坪效最优、成本最小和收益最高之间做出权衡取舍，在我们与国际运营商的长期接触中，这可以说是商业运营的永恒命题。最有力的解法是建立体系化的产品规划能力，端到端掌控布局落位，对标国际国内先进实践吸取创新要素，不断向前向上推动产品运营曲线的边界，这也是运营商进阶主动管理方必须要做的功课。
二、软硬兼备为载体：智能硬件实现数据获取，分析中台带来实时洞察。对于传统商业地产公司来说，在竞争格局加剧、总量增速减缓的当下，如何进行技术投资并应用技术升级自身能力，这是一个关乎存亡的重大命题。为了打造更契合消费需求的消费体验，麦肯锡在美国规模最大的综合性地标商场中构建The Collective科技体验加载的创新零售空间，构建智能硬件组和数据处理中台，积累顾客触点数据湖反哺存货管理系统。线下平台最有壁垒意义的工具永远是物理空间的消费数据，软硬兼备方能实现运营潜力的数据再开发。
三、灵活合作为机制：提升自身实力，为租户提供弹性位置、导流与租金安排，实现以场养商。疫情特殊时期，全国众多地产商结合各地政策法规、租户经营状况和自身资金链条件做出了短期减免租金决定，即为灵活合作的短期举措。然而，缺乏数据分析支撑的线性降租无法准确预估潜在运营压力和后续增量安排。放眼国际实践，迪拜一家旗舰商场通过租金量化管理工具在租金收益和租户承租成本间取得了最优平衡。运营商甚至可以再进一步，通过消费需求的精准预测，为租户定制面积、空间与品牌组合，从“场”的视角做出深度运营加成，将“场”变为品牌最大化发挥消费带动力的舞台。
回归人货场格局，“人”变化万千，“货”各有所长，“场”则需要正视这样复杂的互动管理。运营商只有加强产品软实力，夯实运营硬功课，才能真正成为新商业时代的领导者。
作者介绍
麦肯锡商业地产运营团队聚焦为中国商业地产商提供战略转型、业务创新、产品进阶、精益运营的端到端解决方案，综合了麦肯锡房地产、消费零售、数字化及DBOT的实力，以丰富的项目经验、前沿的知识组合及麦肯锡专利分析工具为支撑，致力于成为中国新商业时代的专业新力量。
Haimeng Zhang 张海濛为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
Bess Teng 滕樱君为麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
Vera Tang 唐蓓为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
Sophia Wang 王沁为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司；
Olivia Gao 高雅为麦肯锡资深咨询顾问，常驻香港分公司。
五位作者感谢同事程楠对本文的贡献。
